團隊中的衝突，大都來自同事修正彼此的問題。為什麼我們一聽到負面回饋就這麼頭痛，起因於我們對這種回饋的反應，而這些反應可能導致我們與隊友的重大爭執。（附帶一提：我們遇到的團隊中，多數都把「給予回饋」當成「說壞話」。很少有團隊會釐清他們想怎麼接受正面回饋 ── 這個凝聚團隊的機會經常被忽略掉。）

有些書，像是道格拉斯．史東（Douglas Stone）與希拉．海恩（Sheila Heen）合著的《Thanks for the Feedback》，專門教大家怎麼接收回饋。但這類書的建議，是需要團隊中的人討論出一個方法管道，每個人都以支持的態度、定期給予與接受回饋。

回饋是在講你或團隊「以前」創造的事物（工作成果），或是你以前做過的事（任務或行為），並不是在講你當下的情況。

這一點很重要，因為當有人給我們回饋，我們就會下意識的解讀：這是在針對我。我們會把負面回饋與我們此時的身分聯想在一起，於是急著捍衛自己的身分、或解釋。

無論是鼓勵的回饋還是否定的回饋，重點都在於「該怎麼接納對方對於過去的看法」，並在未來運用。

如果你收到的是正面回饋，就維持原本的做法。如果是負面回饋，就利用這個意見改變路線吧。

其次，假如我們聽到回饋之後、怎麼想都認為那是錯的意見，通常就不理睬它。但這個回饋也許是對的，而我的想法是錯的。我們對於他人回饋的理解程度，必須等同於對自己假設與信念的理解程度，這樣才能認清我們弄錯了什麼（我再次強調，理解回饋不代表你要同意對方所說。）

第三，當我們收到回饋時，可能會鑽牛角尖的思考自己與對方（人或團體）的關係，而不是傾聽他們說的話。「喔，行銷部門本來就不太喜歡我們，所以他才會說我們有問題。」這句話前半段可能是真的，但行銷部門提出的工作問題，也可能是真的 ── 畢竟你無法用他們的眼光看這些問題。

接下來的儀式，將幫助你與隊友改善傳達與接收回饋的方式。不必團隊全員到場，根據你分享的「回饋類型」，與特定隊友一對一討論或許更適合。它是由一位產品經理亞瑟．尼可羅斯（Arthur Nicholls）首創，再經過我們改編：

當你接收回饋時

1. 強化型回饋

這種回饋是想維持團隊工作或行為的方向。人們通常都稱它為「正面」回饋，因為它能夠確認哪些地方有做好。對於這類回饋的合適答覆是：「謝謝，當我們向前努力時，會牢牢記住你的意見。」

2. 調整型回饋

這種回饋是想改變事情，跟你們團隊的作為有關。他不是要你們砍掉重練，也不是要你們別重複之前做過的事；他只是建議你們團隊的工作成果或行為，有哪些地方可以再調整的，事務大致上還是往正確的方向發展。當他人給你調整型回饋，你可以回：「經你這麼一說，我好像得調整網頁表單的字體大小，這樣會更好讀。」

3. 拒絕型回饋

這種回饋要求對方用另一種想法或行為，完全取代現有的做法。當同事或主管給你拒絕型回饋時，可能會出現幾個常見情境。對方可能要求你停止做某件事，卻沒建議接下來要幹嘛。你可能收到特定的想法，意圖取代你創造出的成果、或改變你未來的行為。此時你不必接受對方的建議，只要謝謝他們提供回饋，然後說你晚一點再回覆他們該怎麼改善。

當你想表示意見時，留意 5 個眉角

1. 「告知」你的隊友，你想要提供回饋

用簡單的問題，告知對方你想提供回饋：「嗨，克里斯！可以耽誤你幾分鐘嗎？我想跟你討論一下。」此時不必談到細節，因為這會令對方擔心。至於談話的時間與地點，就讓對方決定。

2. 對話之前先說清楚「用意」

解釋你為什麼要提供回饋，以及這樣對工作有什麼貢獻。 在深入細節之前，務必讓他們知道你要討論什麼。例如：「我想了一下你分享給團隊的網頁表單設計。我有些想法想和你討論。」

3. 回饋時講「事實」，別用形容詞

現在分享你的回饋。 談到工作成果的時候，請講清楚你是在強化、調整，還是拒絕它的方向。千萬不要說：「我覺得這個網頁表單令人頭痛。」而是具體的表達問題：「我覺得這個網頁表單有兩個地方很難用手機填，現在多數人應該都是透過手機填寫表單。我們來檢查一下吧，我再跟你說什麼地方需要調整。」

關於隊友行為的回饋也可套用同樣的邏輯。從你的觀點，跟對方描述你觀察到什麼行為、這個行為的起因，以及繼續這麼做會產生什麼後果。講清楚你想看到什麼行為，避免籠統或模糊的字眼，因為它們會掩蓋問題的細節。 此外，除非你是經理，否則對於他人之間行為的回饋，還是別充當和事佬比較好。

4. 「傾聽」對方的答覆並釐清

傾聽對方對於你回饋的答覆。 為了釐清你的回饋，他可能會提出問題，而你要回答他、試著用他的觀點理解事情。他可能透過答覆提供回饋給你，因此若有必要，雙方必須輪流傾聽與釐清對方的說法。

5. 「總結」接下來該怎麼做

根據你提供給對方的回饋，與他總結接下來該怎麼做比較好。 雙方應該都要有後續行動。在某些回饋的討論過程中，可能只是總結接下來的步驟，這樣也行。有些在回饋時間會利用速寫，來共同擬定解決方案，也有些只是把郵件總結起來作為產出。

回饋應該產生摩擦，而不是「緊張」

適量的衝突對大家來說都是好事，但衝突多就不好了。假如分享回饋令大家不安，而且他們無法或不願提出方法來減少不安，這場衝突就會變成緊張。

那你該怎麼克服這種局面？答案是從一開始就設定好談話的準則。 你可以舉出符合準則與不符合準則的例子（例子必須包含書寫與口語溝通）。如果你覺得對方不符合共同的溝通準則，請立刻給他回饋。假如團隊無法按照你想要的方式溝通，那麼再怎麼努力都於事無補。

（本文整理、摘錄自《領導不能講「公司規定……」，你得整理部屬的行為》，大是文化出版）