什麼是「自我激勵」？為什麼公司需要這樣的團隊？

「自我激勵」是Self Motivation的直譯。一個人能自我激勵，指的是他有很強的「內在動機」，他的動力不是由外在報酬所驅動，工作不只是為了薪水或獎金，而是為了發揮自己的才能，同時在挑戰中追求能力的成長。

《動機，單純的力量》這本書談的就是這樣的工作者，他們絕非不在乎薪水多寡，但薪水不是驅動他們的動力，他們更在乎工作能否讓他們有發揮的空間。可惜的是，很多企業依然遵循「胡蘿蔔和棍子」的管理方法，沒有瞭解到時空背景已經不同。

為什麼「胡蘿蔔與棍子」不管用了？

一百多年前的工業時代，管理者把工作者當成大機器中的小螺絲釘，在熟悉的流程中，用正確的方法做正確的事，確保大機器的運轉順暢。

這樣的工作型態是枯燥無聊的，因此美國工程師泰勒（Fredrick Taylor）提倡的「科學管理」，就是利用人們迴避懲罰、努力贏得獎賞的天性，讓人願意努力工作。這個管理方法在企業界被廣泛運用，想要增加績效、提升生產力？那就祭出胡蘿蔔和棍子吧！

但心理學家卻發現這套管理方法常有失靈的時候，為什麼？因為「胡蘿蔔與棍子」適用於可預測、規律性的工作，管理者可以計算出在某段時間能獲得的最大產能，並以此要求工作者。 但時代不同了，規律性的工作越來越少，需要解決陌生問題、沒有SOP可遵循的工作越來越多，這樣的工作很難訂出合理的短期成效。

另一方面，「胡蘿蔔與棍子」這套以外在報酬做為動力的機制，對規律性的工作可以產生可預期的效果，卻會侷限人思考的深度與廣度，讓人死盯著眼前的目標，無視外部成本，甚至走偏鋒、抄捷徑在所不惜，更無心顧及長遠的發展，並不適用於需要解決陌生問題的工作。

如何培養全力以赴、「自我激勵」的團隊？

在這個快速變動的時代，每個產業都面臨前所未有的挑戰。要在未來存活，企業需要的是能解決陌生問題的人才，具備「追求新奇與挑戰、樂於延伸並鍛鍊自己的能力、主動探索與學習的內在傾向」，也就是有內在動機、能自我激勵的人。前面提過，這樣的人最在乎工作環境是否有他們可以發揮的空間。

要如何建立一個「對的」工作環境，讓「自我激勵」的人才樂於貢獻所長？以下是我的三個建議：

1. 別亂訂KPI

你的公司有訂KPI嗎？如果有，是怎麼訂出來的？是公司HR讓大家自己訂？是老闆隨口喊喊？還是不管環境如何變化，反正要比去年多成長10%？

管理者不應該訂下「信用卡餘額增加5%；壞帳率下降30個基點；客戶數增加1萬戶」之類繁複衝突的KPI。因為限制愈多，愈難找到面面兼顧的好方案。

有能力解決陌生問題的團隊，已經養成重視「效益」的習慣。管理者只要提供大方向，譬如「提升信用卡循環餘額的績效」，甚至不必定義「績效」是當期獲利或是長期獲利，團隊會盡其所能找到長短期合併考量，經濟效益最高的方案。

能解決陌生問題的團隊，都是得來不易而且很能幹的。以KPI強逼這些團隊，可能會在短期得到不計代價的KPI，卻會扼殺團隊的潛力與動機，遲早會失去團隊。

2. 績效評估要結合「能力發展」跟「成就動機」

看到這裡，你可能會有個問題：不用KPI，要如何評估團隊的績效？我用的方法就是麥肯錫等顧問公司評估績效的方法，不是看團隊成員今年做了幾個案子、幫公司賺了多少錢，而是透過實際的工作看他的能力進步到哪裡。

以「界定議題」（issue identification）這個能力來舉例，最低的一級是「跟不上別人在討論的議題」，第二級是「能跟上別人在討論的議題」，第三級是「能主動發現議題」，第四級是「能幫助別人去界定議題」；以「分析」這個能力來舉例，最低的一級是「沒有分析能力」，第二級是「有能力重做別人做過的分析」，第三級是「有能力自己做出分析」，第四級是「有能力教別人分析」。

剛進團隊的新鮮人或許是在最低的一級，他會不斷在工作中進步，能力的改善透過工作展現，到了哪一級可以獨當一面，到了哪一級可以晉升，都是可以有依據的。

評估績效，除了「能力」，還有「動機」。能力一樣強的兩個人，動機比較強的；或是動機一樣強的兩個人，能力比較強的，產出好成果的機會比較大。動機與能力一樣強的兩個人，若工作成果不同，應該是運氣與狀況不同，非戰之罪，應該還是有相同的獎勵。我所帶領的團隊，其實都是以能力與動機，為排定年終績效的主要依據。

當團隊知道決定績效的，是實際工作中所展現解決問題的能力與成就動機，個人的行為就會逐漸向能力成長與務實成就移動。

3. 給團隊更多的自主

追求自主，是人的天性。對於「自我激勵」、主動積極的團隊更加重要。團隊自主可體現在四個方向：

• 工作夥伴的自主：
  我們還沒有辦法做到讓同仁自行選擇每個專案的成員。可是，我們讓同仁積極參與新成員的招募，讓他們體會到新同仁，是自己幫忙找來的，不是老闆或是HR找來的。

• 工作方向的自主：
  我們處理的問題範圍都很廣，下手切入方式有千百種。針對大問題，團隊會提出下手方式，大家同意以後，從上而下循序漸進，不管結果好壞，都是團隊（與我）的共同決定，共同責任。

• 工作方式的自主：
  大家決定工作方向，就訂定工作時程與預計階段成果。但是因為團隊解決的都是「陌生問題」，常常有計畫趕不上變化的狀況，如何應變，均由同仁自行提出，我也鼓勵同仁把我當成「資源」之一，而不是「老闆」。

• 成果呈現的自主：
  對於剛入門的同仁，我在成果呈現的準備階段，會介入比較多，目的是為了確保成果不會因為不好的呈現而被浪費；也是為了幫助團隊，在呈現的能力上，有快速的成長。（我認為「準備呈現的成果」是解決問題要學的第一步。）但是，上台報告，儘量由團隊負責。一旦團隊在準備呈現能力達到一個水準，我的介入就更少，儘量讓團隊享受從頭到尾負責的樂趣。

培養自我激勵的團隊，管理者的角色不是設定KPI，對團隊施加壓力；而是給大方向，幫助團隊成長，提供團隊資源，讓團隊盡力而為。培養這樣的團隊，至少要兩三年的時間，還要有其他環境配合。可是一旦成功，看到它的文化與DNA逐漸擴散以及收成的樂趣，是無窮的。